OKR no es la panacea

¿Está tu organización preparada para implantar OKR?

En mi anterior artículo les expliqué que las métricas no son metas, algo que me parece crucial entender, en el contexto de la evaluación de desempeño. Como vivimos en un tiempo con altos índices de ansiedad e hiperactividad, es casi inevitable que alguien me termine mencionando las OKR (en privado tres personas me mencionaron el tema, todas en puestos ejecutivos o de dirección). Pero el objetivo de mi anterior entrada no tiene nada que ver con eso, bueno, no directamente. Aun así, no importa, ya que han traído el asunto a mi mesa, algo diremos al respecto.

Cada vez que alguien me dice que va a implantar OKR en su organización me viene a la mente algo como esta respuesta a este hilo en Reddit.

Acá se la traduzco:

DingBat99999: Mi experiencia con los OKR:
- Cada año, mi compañía fijará OKR, los que eventualmente se traducen en metas para mí.
- Cada año, haré lo que creo, que es lo que corresponde hacer.
- Al final de año, le diré a mi jefe que no he logrado ninguna de mis metas.
- Nos reiremos un rato
- Obtendré una buena evaluación y un aumento.
ronnyvo: Ok, ahora imagina que en el último paso, en vez de un aumento, te dan una razón por la que no deberías tener un aumento.
DingBat99999: Entonces le doy las razones por las que estoy renunciando.

¿Qué es OKR?

Objective and Key Result es un framework propuesto por Andy Grove, tercer empleado y posteriormente tercer CEO de Intel. Famoso por sus artículos y libros sobre gestión, en particular “High Output Management”, su influyente libro donde explica el concepto en detalle.

En teoría, OKR es mejor que las metas tradicionales, porque se centra en los resultados (outcomes) más que en la producción bruta o en la completitud de tareas (outputs).

Lo típico es que nos obsesionamos en finalizar proyectos y medir nuestro éxito en función de si un proyecto se completó o no, incluso si ese proyecto no mueve la aguja en el negocio.

Por eso se ha vuelto tan popular en los últimos años, sobre todo en los entornos donde se promueve la agilidad, donde nos centramos en “lograr más que hacer”. Lo que está muy bien, por cierto.

Un ejemplo sencillo para entender la diferencia es considerar el trabajo de un cirujano. En un modelo tradicional basado en metas, el éxito del trabajo de un cirujano se fijará basado en que la cirugía salga bien y que el paciente no muera en la mesa de operaciones. ¿Pero hemos logrado que el paciente esté mejor? ¿No existirá un método menos invasivo para curarle?

Por qué son mejores los OKR (en teoría)

En OKR definimos objetivos que generen logros positivos para el negocio y definimos una medida que nos diga si logramos ese objetivo.

Por ejemplo, para el cirujano podemos seleccionar alguna medida biométrica del paciente que sea relevante, como reducir el colesterol de un nivel X a un nivel Y, o la presión arterial, etc. Lo importante es tener un número que podamos evaluar. (Estos son los Key Results).

Si definimos bien los OKR, el equipo queda empoderado porque tiene una amplia libertad para definir iniciativas para lograr estos objetivos. Esto permite avanzar para lograr los objetivos estratégicos sin que el liderazgo tenga que ser demasiado prescriptivo sobre lo que debe hacerse.

Por qué fracasan los OKR

Hay una advertencia que se repite en casi toda la literatura relacionada con este tema: “no intente implementar esto en toda la organización a la vez”¹. Tampoco se recomienda en un entorno de Startup, o incluso si tu organización es pequeña.

Hay incluso algunos que sugieren (medio en broma, medio en serio) que los OKR son una teoría conspiratoria de Google.²

La verdad es que los OKR requieren un modo más abstracto de pensamiento, y una aproximación de alto nivel, algo que es difícil.

“Lo siento mi ciela”, no sé si te has dado cuenta, pero no eres uno de esos genios trabajando en Google.

Así que es importante tener humildad. Si vas a implantar OKR considera que se debe hacer gradualmente y puede tomar mucho tiempo, a veces varios trimestres, e incluso años, antes de que empieces a lograr dominar bien la técnica.

Y como ya dije antes, vivimos en un tiempo de mucha ansiedad e hiperactividad. Los gerentes quieren resultados rápidos (a veces no saben lo que quieren, solo saben que ¡lo quieren ya!).

Una causa típica de fracaso es que los equipos no entienden cómo implementar o definir los KR, por ejemplo, redefinen las iniciativas como objetivos. Definen metas no realistas. O definen resultados claves que están desconectados de los resultados esperados por el negocio.

Ejemplos clásicos:

• Convertir iniciativas en objetivos: ocurre cuando un equipo solo sabe definir objetivos basados en terminar un proyecto. Por ejemplo, un equipo quiere construir un Wiki para la empresa. Entonces, el objetivo definido es “lanzamiento del wiki interno”, y definen un KR como “publicar 100 páginas en el wiki para el primer semestre”. ¿Pero cuál es el resultado de todo esto? ¿Cuál es el problema de negocio que se quiere resolver al publicar un wiki? Si sabemos cuál es el problema a resolver, entonces podemos encontrar otras formas de lograrlo.

• Métricas no realistas: hay muchas metas vanidosas (vanity metrics), como por ejemplo, “construir un producto que deleite a nuestros clientes”, y con esto en mente se define un KR del tipo: “Puntaje de un 95 % en el índice de satisfacción del cliente”, recordemos que muchas de estas metas se definen para un trimestre. Formalmente, este es un OKR bien definido, pero es algo imposible de lograr en 90 días y el único resultado que obtendrás será un equipo desmoralizado. La literatura dice que se debe establecer metas ambiciosas, como un 70 %, pero la realidad termina mostrando que el equipo apenas está preparado para lograr un 5 % y todo el mundo se frustra.

• Resultados claves inapropiados: puede que superes la etapa de pensar en términos de resultados de los negocios, y sepan cómo definir métricas realistas. Pero, tu equipo no sabe cómo lograr un resultado clave. Muchos de los errores están en definir metras binarias (0/1, cumple/no cumple). O no establecen una línea base.(“reducir la tasa de errores en un 40 %” pero, ¿basándonos en qué?).

Hay más problemas, como por ejemplo, convertir a los OKR en la estrategia de la empresa, cuando en realidad son un complemento, o mejor, deben estar al servicio de la estrategia de la empresa.

En palabras de Roger Martin³:

“Sé que es romántico pensar que los OKR tuvieron mucho que ver con el éxito de Google, pero apuesto a que, si tuviéramos datos perfectos sobre Google y hiciéramos un análisis de regresión múltiple de los factores que causaron su extraordinario éxito, más del 90% de la causalidad se debería a una variable: la invención del negocio más valioso de la historia del mundo: la publicidad basada en búsquedas, un negocio gigantesco con un coste marginal cero, combinado con un modelo de negocio fabuloso (regalar la búsqueda para impulsar la demanda y monetizar esos usuarios vendiendo términos de búsqueda a los anunciantes). Los OKR estarían en el término residual, un pequeño error de redondeo.”

Esa es para mí la clave. Muchos leen el libro de Doerr (“Measure What Matters”), algunos blogs, o incluso videos, y parten a implantar OKR sin siquiera plantearse si están preparados siquiera para avanzar en ese camino.

Es como lo que pasa cuando la gente implanta Scrum, y empiezan a usar historias de usuario. Una de la queja permanente de los desarrolladores es que los requisitos no están bien definidos, entonces viene un gurú ágil, o un jefe inspirado, que dice: “vamos a implantar historias de usuario”. Y si antes solo tenemos el “título de la canción” en vez de una buena especificación de requerimientos, terminamos con un “título de la canción estructurado”, llamado historia de usuario. Es más “ágil” pero igual de inútil.

Lo mismo puede pasar con los OKR. Si no tienes claro que métricas no son metas. Que las metas no reemplazan la estrategia. Que la cultura se come a la estrategia para el desayuno. Y que las historias de usuarios no son especificaciones de requisitos. ¿Cómo pretendes implantar OKR?

Finalmente, implantar OKR puede que no sea la respuesta a tus problemas de estrategia o incluso de gestión.

En cierto modo, lo que deberías hacer es un metaanálisis de resultados claves. ¿Qué quieres lograr al implantar OKR? ¿Hay mejores formas de hacerlo? ¿No será necesario quemar algunas etapas previas antes de poder implantarlas? ¿Están las personas en tu organización preparadas para implantar este framework? Una vez que resuelvas eso, y si tienes bien claro el impacto en tu estrategia, impleméntalo gradualmente, sin ansiedad, y con paciencia, y dispuesto a aceptar los fracasos, que son la mejor manera de aprender.

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1. Why We Stopped Using OKRs, por Kyle Racki

2. Why I Don't Love OKRs, por Maria Chec

3. “OKRs vs Strategy”, por Roger Martin.